‘이끌든가 따르든가 비키든가.’
JTBC 종영 드라마 ‘대행사’의 주인공 고아인(이보영)은 임원으로 승진한 뒤, 이 문구가 적힌 액자를 사무실에 걸어 놓는다. 파격 인사에 불만을 품은 사람들이 와서 항의하자 “이끌든가 따르든가 비키든가, 셋 중 하나를 선택하라”라고 맞받아친다.
‘전략보다 사람이 우선(People First, Strategy Second).’ 창업자 에디슨의 GE(제너럴 일렉트릭)를 다시 일으켜 세운 잭 웰치의 사무실 벽 액자다. 그는 한 때 20세기 최고의 경영자로 추앙받았다. 사람의 중요성을 강조하고 자기 시간의 75%를 사람 뽑고 배치하고 평가하고 보상하고 내보내는데 썼다.
오늘날 가정·직장·사회에서 벌어지는 모든 문제는 리더십과 관련된다. 리더십이 부족한 정치가는 나라를 혼란으로 이끌고, 리더십이 부족한 경영자는 기업을 파탄으로 몰고 간다. 리더십이 없는 상사는 부하들에게 외면당하고, 리더십이 없는 직원은 승진 기회조차 없다. 리더십이 부재한 가정은 불화에 시달린다. 리더십은 이 시대를 살아가는 현대인의 필수 덕목이다.
리더십은 개인이 다수를 이끌어가는 것이다. 다수에게 영향력을 행사하고, 다수가 공동 목표를 향해 나가도록 하는 것이다. 사람들의 동기부여를 하고, 집단과 조직에 기여하게 만드는 행동이다. 사람들이 함께 사랑하고 일하며 배우는 것을 이해하는 과정이다.
리더십은 단순히 앞장서 나가는 것이 아니다. 이끈다고 사람들이 무조건 따르지 않는다. 자신의 삶을 주체적으로 결정하고, 스스로 삶에 대한 책임을 지는 것이다. 그런 모범을 보여야 리더십이 우뚝 선다.
중간 관리자가 강하면 조직이 강해져
중간관리자는 조직의 버팀목이다. 경영자와 조직원 중간에서 회사 발전의 열쇠를 쥔 리더이다. 중간관리자가 강해야 조직이 강하다. 어떻게 처신하는가에 따라 회사의 운명이 좌우된다. 변화의 시대에, 중간관리자에게 요구되는 역할은 무엇일까?
조직에서 자신의 위치를 정확히 파악하고, 모두를 위해 자발적으로 움직이는 능력이다. 역할창조 능력이라고 한다. 스스로 생각하고, 스스로 실천하는 능력이다. 리더십 능력이라고 할 수 있다. 한 사람이 꾸는 꿈은 꿈으로 끝나지만, 모두가 함께 꾸면 현실이 된다.
리더십 전문가 맥스웰은 이렇게 말한다. “리더는 태어나는 것이 아니라, 만들어지는 것이다.” 그의 5단계 리더십은 유명하다.
1단계는 지위 리더다. 지위를 이용해 사람들을 따르게 한다. 부하들은 지위에 복종한다.
2단계는 관계 리더다. 신뢰를 통해 사람들을 따르게 한다. 부하들은 리더를 위해 자발적으로 일한다. 세상에는 두 종류의 리더가 있다. 하나는 함께 하면 즐겁고 모든 게 잘 풀리는 리더고, 다른 하나는 함께 할수록 싫고 모든 게 안 풀리는 리더다.
3단계는 성과 리더다. 성과 창출을 통해 사람들을 따르게 한다. 부하들은 성공하는 팀원이 되기를 원한다. 조직에는 두 종류의 사람이 있다. 하나는 성과를 내는 사람이고, 다른 하나는 왜 성과를 못 내는지 이유를 찾는 사람이다.
4단계는 인재양성 리더다. 부하를 리더로 성장시켜 함께 조직을 이끌어간다. 부하는 리더 때문에 성장했다는 고마움으로 충성도가 높다.
5단계는 구루 리더다. 오랜 시간 검증된 성품을 통해 존경을 받는다. 주위에 추종자들이 모이고, 리더는 조직을 초월해서 영향력을 미친다.
팀장 리더십, ESG경영의 허리 동력
팀장 100만 명 시대다. 팀장은 공무원, 대기업, 중소기업의 핵심 중간관리자다. 회사는 팀장에게 훌륭한 리더십과 뛰어난 성과를 다 요구한다. ESG 내재화의 동력도 중간관리자에서 나온다. 성공적인 중간관리자의 탁월한 덕목은 무엇일까?
첫째, 소통이다. 소통은 신뢰를 전제로 한다. 신뢰 구축은 두 가지에서 온다. 하나는 능력이고, 다른 하나는 진정성이다. 유능한 중간관리자는 지휘자와 같다. ① 경영자 마인드 ② 탁월한 실무능력 ③ 소통의 달인 ④ 구성원의 치료자, 네 가지 능력이 필요하다.
진정성(Integrity)은 그 사람의 철학, 가치관, 인생관에서 온다. 말과 행동이 일치해야 한다. 공자는 이렇게 말했다. “옛사람들이 함부로 말하지 않는 것은 실천이 말을 따르지 못할까 두려워한 때문이다.”
우리는 소통할 때 먼저 상대에게 나를 이해시키려고 한다. 상대의 말을 잘 안 듣는다. 충고, 탐색, 해석, 평가를 좋아한다. 이해받기 전에 먼저 이해하는 것이다. 소통의 핵심은 질문과 경청이다. 나 중심이 아닌 너 중심이 되어야 한다. 상대 입장이 되는 것이다.
수동적 소통에서 적극적 소통으로, 적극적 소통에서 맥락적 소통으로 나가야 한다. 말이 아닌 말귀를 이해하는 것이다. 상대와 하나가 되어 춤추는 경지가 돼야 한다. 최고의 질문은 무엇일까? 질문하지 않는 듯 질문하는 것이다. 최고의 경청은 무엇일까? 상대가 말하지 않는 것까지 듣는 것이다.
둘째, 승승이다. 직장에서는 상사, 부하, 동료가 서로 맞물려 있다. 혼자서 성공한다는 것은 불가능하다. 함께 승리할 수 있는 게임을 해야 한다. 승승은 풍요의 심리에서 온다. 협력의 법칙이 적용된다. 승패, 패승, 패패는 부족의 심리에서 온다. 경쟁의 법칙이 적용된다.
용기와 배려의 2차원 매트릭스가 있다. 용기만 높고 배려가 낮으면, 승패로 갈 수 있다. 배려만 높고 용기가 낮으면, 패승으로 갈 수 있다. 둘 다 낮으면 패패 할 수 있다. 승승을 위해서는 용기와 배려 모두 높아야 한다. 용기와 배려의 균형을 이뤄야 한다.
셋째, 성과다. 성과 달성은 기업이 지속하는 원동력이다. 리더는 비전을 제시하고, 부하들의 동기부여를 하고, 관계를 효과적으로 관리하여 성과를 달성한다. 성과와 관계의 2차원 매트릭스가 있다. 4가지 영역이 만들어진다.
1영역은 성과가 좋고 관계도 좋은 영역이다. 2영역은 성과는 좋은데, 관계가 나쁜 영역이다. 3영역은 성과가 나쁜데, 관계가 좋은 영역이다. 4영역은 성과와 관계가 다 나쁜 영역이다. 성과가 좋은 1, 2영역의 팀원은 주요 관리 대상이다. 성과가 좋고 관계도 좋은 1영역은 가장 우수한 팀원이다. 성과가 좋은데, 관계가 나쁜 2영역은 다른 팀의 스카우트 대상이다.
팀장들은 우리 회사가 ESG경영에서 성과를 내려면 무엇을 해야할지 잘 안다. 구매에서 생산, 판매와 유통, 공급망 관리 등의 전 영역의 현장에서 무슨 일이 일어나는지 다 알고, 각 부문의 혁신을 실행한다.
ESG경영을 잘 해보겠다고 수억원씩 외부 컨설팅회사에 돈을 주고 자문을 구할 필요가 없다. 조직의 팀장들에게 물어보고, 스스로 실행하게 하고, 잘하면 인센티브를 과감하게 줘라. 그러면 ESG 평가 등급이 쑥쑥 올라갈 것이다.
[이후경 ESG경제 칼럼니스트]
이후경은 정신건강의학과 의사, LPJ마음건강의원 대표원장이다. 연세대 의과대학과 동대학원을 거쳐, 중앙대에서 경영학 박사 학위를 받았다. <한국인의 정신건강>, <임상집단정신치료>, <힐링 스트레스>, <관계 방정식>, <선택의 함정>, <아프다 너무 아프다> 등 10여 권의 책을 저술했다.
원본기사
ESG의 내재화, 팀장급 중간 관리자 리더십이 열쇠 < 칼럼 < 오피니언 < 기사본문 - ESG경제 (esgeconomy.com)
